Jul 2024 — Jul 2025
Fleet Supply bei Bliq neu aufbauen
Supply Operations Manager · Marketplace Operations & Flottenpartnerschaften
Berlin · Deutsche Mobilitätsmärkte
Bliq konkurrierte um Fahrer mit Plattformen, die sie längst hatten. Anreize kauften Aktivierung und nie Bindung. Die Aufgabe war, Angebot von einer gemieteten Zahl in verlässlich planbare Kapazität zu verwandeln — ein Earnings-per-Hour-Modell (EPH: Verdienst pro Stunde) mit angehängtem Service Level Agreement, zuerst mit einer einzigen Flotte pilotiert, lange bevor es in die Nähe des Netzwerks kam.
01 · Das Problem
Angebot aufbauen auf einem Marktplatz, den andere schon besetzt hatten.
Bliq agierte in einem stark umkämpften Ride-Hailing-Markt. Fahrer und Flotten hatten bereits etablierte Beziehungen zu Uber und Bolt.
Das Produkt hatte ein überzeugendes Versprechen: ein Multi-Plattform-Erlebnis, mit dem Fahrer über eine einzige Oberfläche auf Fahrten bei Bliq und bei etablierten Plattformen zugreifen konnten. Auf der Fahrgastseite machten aggressive Preise und Aktionen Bliq-Fahrten wettbewerbsfähig.
Ein attraktives Produkt schafft aber noch keinen funktionierenden Marktplatz. Bliq brauchte genug verlässliche Fahrzeuge online, zur richtigen Zeit, um die Nachfrage der Fahrgäste zu bedienen. Das war deutlich schwieriger.
02 · Was Anreize allein nicht lösten
Die Lücke zwischen Aktivierung und Bindung.
Der erste Ansatz war der übliche: Fahrerboni, Flottenanreize, Cashback, reduzierte Servicegebühren, Fahrzeugwerbung, Aktionspreise. Diese Maßnahmen erzeugten Aktivierung.
Aktivierung und Bindung waren jedoch zwei verschiedene Probleme. Manche Flottenbetreiber aktivierten eine erhebliche Zahl von Fahrern, um von einem Anreiz zu profitieren. Sobald der Anreiz endete — oder das Fahrtvolumen nicht ausreichte — wurde die Rechnung unattraktiver, und die Fahrer verlagerten ihre Aktivität zurück zu Uber oder Bolt.
Die Churn-Schleife
Anreize kauften Aktivierung, und Aktivierung ohne Auslastung kaufte die nächste Runde Churn.
Das Ergebnis war ein sich wiederholender Kreislauf. Und ein geringeres Angebot schwächte das Fahrgast-Erlebnis, was es noch schwerer machte, das Fahrtvolumen zu erzeugen, das die Fahrer brauchten.
03 · Die Flotten-Einsicht
Flottenbetreiber wollten Planbarkeit, nicht größere Boni.
In direkten Gesprächen mit Flottenbetreibern trat ein weiteres Thema hervor: Planbarkeit.
Kurze Anreizkampagnen waren kurzfristig attraktiv. Professionelle Flottenbetreiber mussten Fahrzeugauslastung und Fahrereinsatz jedoch über wenige Tage hinaus planen. Befristete Angebote über einen Monat — oder solche, die sich häufig änderten — erschwerten betriebliche Zusagen.
Mehrere Flottenpartner brachten eine planbarere Verdienststruktur ins Gespräch. Dieses Feedback wies auf ein Earnings-per-Hour-Modell hin — nicht als größerer Bonus, sondern als wirtschaftliche Zusage auf beiden Seiten.
- Bliq liefert mehr Planbarkeit beim Verdienst.
- Die Flotten liefern planbareres Angebot.
04 · Der Earnings-per-Hour-Pilot
Eine beidseitige Zusage entwerfen.
Wir begannen vorsichtig. Statt das Konzept über das Netzwerk auszurollen, testeten wir es mit einer einzigen Flotte.
Das Modell war kein bedingungsloses Einkommensversprechen. Die Zusage war an operative Leistung gekoppelt.
- Annahmequote: >90%
- Stornoquote: ≤10%
- Verfügbarkeit in den strategisch wichtigen Peak-Zeiten
Damit entstand ein schlankes Service Level Agreement zwischen Angebot und Marktplatz-Ökonomie. Das Versprechen lautete: Wir liefern mehr Planbarkeit beim Verdienst; im Gegenzug liefert ihr verlässliche Fahrzeugverfügbarkeit und Servicequalität, wenn der Marktplatz sie braucht.
Das Timing war Teil des Entwurfs
Flottenbetreiber sorgten sich besonders um die nachfrageschwache Zeit zu Jahresbeginn. Eine kurzfristige Aktion in einer starken Phase war weniger wert als die Gewissheit, dass ein attraktives wirtschaftliches Modell auch dann verfügbar bleibt, wenn die Marktlage schwieriger wird. Die EPH-Vereinbarung enthielt deshalb eine Zusage für die strategisch schwachen Zeiten.
05 · Was sich bewegte (und was nicht)
Angebot wurde messbar — und zeitweise zu reichlich.
Das erste positive Signal war eindeutig: Die Fahrzeugverfügbarkeit stieg. Wichtiger noch, die höhere Verfügbarkeit übersetzte sich in mehr abgeschlossene Fahrten — ein Beleg dafür, dass zusätzliches Angebot zur Marktplatzleistung beitrug und nicht bloß untätige Kapazität schuf.
Wir weiteten schrittweise aus. Statt viele Flotten gleichzeitig zu aktivieren, gingen wir Schritt für Schritt vor und testeten schließlich mit mehreren mittelgroßen Flottenpartnern von jeweils rund 20 Fahrzeugen.
Das Skalieren brachte ein neues Problem: Zu viel Angebot schadete der Fahrer-Ökonomie. Sobald Fahrzeuge verlässlich verfügbar waren, mussten wir ein Überangebot vermeiden. Bessere ETAs zum Preis von weniger Fahrten pro Fahrer waren kein Gewinn.
Also wurden wir selektiver. Statt die Ausgaben weiter zu erhöhen, zogen wir das SLA an. Hohe Annahmequoten und niedrige Stornoquoten wurden zum Mechanismus, der sicherstellte, dass subventioniertes Angebot sich in tatsächliche Marktplatzkapazität übersetzte — und nicht nur in registrierte Fahrzeuge. Das Anreizsystem belohnte zunehmend nützliches Angebot, nicht nominelles.
Das Supply-Schwungrad
Wenn Verfügbarkeit, Nachfrage und SLA zusammenpassen, bezahlt jede Umdrehung die nächste.
Dieselbe Schleife, die den Churn nährte, läuft andersherum, sobald das Angebot verlässlich ist: kürzere Anfahrten wandeln mehr Nachfrage um, mehr abgeschlossene Fahrten heben die Auslastung, und die Auslastung ist es, die den Verdienst aus Fahrten statt aus dem Anreizbudget kommen lässt.
06 · Was ich verantwortete, was nicht
Zurechnung.
Bei einem Projekt dieser Größenordnung zählt eine ausdrückliche Zurechnung.
Was ich verantwortete
- Flottenverhandlungen und das Verständnis der betrieblichen Anforderungen vor jeder Zusage
- Entwurf des Earnings-per-Hour-Piloten mit der ersten Flotte
- Struktur des SLA (>90% Annahme, ≤10% Stornierungen, Verfügbarkeit in Peak-Zeiten)
- Budgetzuteilung für die Supply-Initiativen
- Beobachtung der Pilotsignale und Entscheidung über den Rollout auf weitere Flotten
- Business Case für das interne Senior Management
Wozu ich beitrug (breiteres Team)
- Entscheidungen zum Marktplatz-Ausgleich zwischen Angebot, Nachfrage und Preisgestaltung
- Abstimmung zwischen Supply Operations und den Initiativen auf der Nachfrageseite
- Schrittweise Schärfung der Incentive-Strategie
Was ich nicht verantwortete
- Marketing auf Unternehmensebene und Fahrgastgewinnung
- Produktentscheidungen zur Multi-Plattform-Oberfläche
- Die übergreifende Preisstrategie
Über den Zeitraum von 12 Monaten wuchs das Netzwerk erheblich: rund 4,6× bei den Fahrern, 2,6× bei den Flottenpartnern, 2,6× bei den abgeschlossenen Fahrten. Das sind Ergebnisse auf Unternehmensebene über die gesamte Phase des Angebotsaufbaus — getragen von einer Kombination aus Produktpositionierung, Anreizen, Preisgestaltung, Nachfragegenerierung und dem EPH-Piloten. Das EPH-Modell war eine wichtige Maßnahme innerhalb dieser größeren Strategie.
07 · Was ich lernte
Angebot als System behandeln, nicht als Vertriebsziel.
Die stärkste Erkenntnis aus diesem Projekt war nicht „wir haben das Fahrernetzwerk um das 4,6-Fache vergrößert“.
Mehr Angebot ist nicht immer besseres Angebot.
Auf einem zweiseitigen Marktplatz kann die isolierte Maximierung einer Seite die Wirtschaftlichkeit der anderen beschädigen. Die Aufgabe war, den Betriebspunkt zu finden, an dem Verfügbarkeit, Nachfrage, Timing, Auslastung, Servicequalität und Anreizkosten einander verstärken statt sich gegenseitig zu untergraben.
Das ist ein anderes Denkmodell als ein Akquise-zuerst-Ansatz. Es verwandelte die Flottengewinnung von einer vorrangig kommerziellen Tätigkeit in ein Marktplatz-Management-Problem — mit der Frage nicht nur „können wir diese Flotte gewinnen?“, sondern „wann brauchen wir ihre Fahrzeuge tatsächlich, und unter welchen Bedingungen wird daraus Wert für den Marktplatz?“
Externe Bestätigung
Ausgewählte Erfolge aus diesem Projekt sind im Bliq-Referenzschreiben dokumentiert, abrufbar über den Zertifikate-Bereich dieses Portfolios.
- Die Zurechnung ist ausgesprochen, nicht angedeutet. Abschnitt 06 trennt, was ich verantwortete, von dem, was das breitere Team trug, und von dem, was außerhalb meines Bereichs lag.
- Die Diagramme wurden für diese Fallstudie gezeichnet. Sie sind Modelle der Angebotsdynamik, keine Reproduktionen interner Dashboards.
- Keine internen Finanzdaten. Anreizbudgets, Konditionen je Flotte und kommerzielle Bedingungen bleiben außen vor; das Wachstum ist als Vielfaches über den Zeitraum angegeben, nicht als absolute Menge.