Jul 2024 — Jul 2025
Reconstruir la oferta de flotas en Bliq
Supply Operations Manager · Operaciones de marketplace y alianzas con flotas
Berlín · Mercados alemanes de movilidad
Bliq competía por conductores contra plataformas que ya los tenían. Los incentivos compraban activación y nunca compraban permanencia. El trabajo consistió en convertir la oferta de una cifra que se alquila en capacidad con la que se puede contar — un modelo de Earnings-per-Hour (EPH: ingreso por hora) con un acuerdo de nivel de servicio asociado, probado con una sola flota mucho antes de acercarlo a la red.
01 · El problema
Construir oferta en un marketplace que otros ya ocupaban.
Bliq operaba en un mercado de ride-hailing muy competitivo. Conductores y flotas ya tenían relaciones establecidas con Uber y Bolt.
El producto tenía una propuesta convincente: una experiencia multiplataforma que permitía a los conductores acceder a viajes de Bliq y de las plataformas establecidas desde una sola interfaz. Del lado del pasajero, precios agresivos y promociones hacían competitivos los viajes de Bliq.
Pero un producto atractivo no crea por sí solo un marketplace que funcione. Bliq necesitaba suficientes vehículos fiables conectados en los momentos adecuados para atender la demanda de pasajeros. Eso era bastante más difícil.
02 · Lo que los incentivos solos no pudieron resolver
La brecha entre activación y permanencia.
El enfoque inicial fue el habitual: bonos para conductores, incentivos para flotas, cashback, comisiones de servicio reducidas, publicidad en vehículos, precios promocionales. Estas medidas generaban activación.
Pero activación y permanencia eran problemas distintos. Algunos operadores de flota activaban un número considerable de conductores para aprovechar un incentivo. Una vez que el incentivo terminaba — o si el volumen de viajes era insuficiente — las cuentas dejaban de salir y los conductores volvían a concentrar su actividad en Uber o Bolt.
El ciclo de churn
Los incentivos compraban activación, y la activación sin utilización compraba la siguiente ronda de churn.
El resultado era un ciclo que se repetía. Y una oferta más baja debilitaba la experiencia del pasajero, lo que hacía aún más difícil generar el volumen de viajes que los conductores necesitaban.
03 · La perspectiva de las flotas
Los operadores de flota querían previsibilidad, no bonos más grandes.
En conversaciones directas con operadores de flota surgió otro asunto: la previsibilidad.
Las campañas cortas de incentivos resultaban atractivas a corto plazo. Pero los operadores profesionales tenían que planificar la utilización de los vehículos y el despliegue de conductores más allá de unos pocos días. Ofertas limitadas de un mes — o que cambiaban con frecuencia — dificultaban cualquier compromiso operativo.
Varios socios de flota plantearon la posibilidad de una estructura de ingresos más previsible. Ese feedback apuntaba a un modelo de Earnings-per-Hour — no como un bono más grande, sino como un compromiso económico por ambas partes.
- Bliq aporta mayor previsibilidad de ingresos.
- Las flotas aportan una oferta más previsible.
04 · El piloto de Earnings-per-Hour
Diseñar un compromiso de dos lados.
Empezamos con cautela. En lugar de desplegar el concepto en toda la red, lo probamos con una sola flota.
El modelo no era un ingreso garantizado sin condiciones. La garantía estaba ligada al desempeño operativo.
- Tasa de aceptación: >90%
- Tasa de cancelación: ≤10%
- Disponibilidad en los períodos peak estratégicamente importantes
Esto creó un acuerdo de nivel de servicio ligero entre la oferta y la economía del marketplace. La propuesta pasó a ser: nosotros aportamos mayor previsibilidad de ingresos; a cambio, ustedes aportan disponibilidad fiable de vehículos y calidad de servicio cuando el marketplace la necesita.
El calendario era parte del diseño
A los operadores de flota les preocupaba especialmente el período de menor demanda al comienzo del año. Una promoción de corto plazo durante una temporada fuerte valía menos que saber que un modelo económico atractivo seguiría disponible cuando las condiciones del mercado se volvieran más difíciles. Por eso el acuerdo EPH incluía un compromiso que cubría los períodos estratégicos de temporada baja.
05 · Lo que se movió (y lo que no)
La oferta se volvió medible — y a veces demasiado abundante.
La primera señal positiva fue clara: la disponibilidad de vehículos aumentó. Más importante aún, esa mayor disponibilidad se tradujo en más viajes completados — evidencia de que la oferta adicional contribuía al desempeño del marketplace en lugar de crear capacidad inactiva.
Ampliamos de forma gradual. En vez de activar muchas flotas a la vez, fuimos paso a paso, hasta probar con varios socios de flota medianos de unos 20 vehículos cada uno.
Escalar trajo un problema nuevo: demasiada oferta dañaba la economía del conductor. Una vez que los vehículos estaban disponibles de forma fiable, había que evitar el exceso de oferta. Mejores ETAs a costa de menos viajes por conductor no era una victoria.
Así que empezamos a ser más selectivos. En lugar de seguir aumentando el gasto, ajustamos el SLA. Tasas altas de aceptación y bajas de cancelación se convirtieron en el mecanismo para asegurar que la oferta subsidiada se tradujera en capacidad real del marketplace — y no solo en vehículos registrados. El sistema de incentivos premiaba cada vez más la oferta útil, no la oferta nominal.
El volante de la oferta
Cuando disponibilidad, demanda y SLA se alinean, cada vuelta de la rueda paga la siguiente.
El mismo ciclo que alimentaba el churn gira al revés cuando la oferta es fiable: recogidas más cortas convierten más demanda, más viajes completados suben la utilización, y la utilización es lo que permite que los ingresos vengan de los viajes y no del presupuesto de incentivos.
06 · Lo que fue mío, lo que no
Atribución.
En un proyecto de esta escala, la atribución explícita importa.
Lo que fue mío
- Negociaciones con flotas y comprensión de sus requisitos operativos antes de cualquier compromiso
- Diseño del piloto de Earnings-per-Hour con la primera flota
- Estructura del SLA (>90% de aceptación, ≤10% de cancelaciones, disponibilidad en horas peak)
- Asignación de presupuesto para las iniciativas de oferta
- Seguimiento de las señales del piloto y decisión de extenderlo a más flotas
- Business case para la dirección interna
A lo que contribuí (equipo más amplio)
- Decisiones de equilibrio del marketplace entre oferta, demanda y precios
- Coordinación entre las operaciones de oferta y las iniciativas del lado de la demanda
- Afinamiento progresivo de la estrategia de incentivos
Lo que no fue mío
- Marketing a nivel de compañía y captación de pasajeros
- Decisiones de producto sobre la interfaz multiplataforma
- La estrategia de precios en su conjunto
A lo largo de los 12 meses, la red creció de forma sustancial: aproximadamente 4,6× en conductores, 2,6× en socios de flota y 2,6× en viajes completados. Son resultados a nivel de compañía a lo largo de todo el período de desarrollo de la oferta — impulsados por una combinación de posicionamiento de producto, incentivos, precios, generación de demanda y el piloto EPH. El modelo EPH fue una intervención importante dentro de esa estrategia más amplia.
07 · Lo que aprendí
Tratar la oferta como un sistema, no como una meta de ventas.
La conclusión más fuerte de este proyecto no fue «hicimos crecer la red de conductores 4,6×».
Más oferta no siempre es mejor oferta.
En un marketplace de dos lados, maximizar un lado por separado puede dañar la economía del otro. El trabajo consistía en encontrar el punto de operación donde disponibilidad, demanda, calendario, utilización, calidad de servicio y costo de los incentivos se reforzaran mutuamente en lugar de restarse.
Ese es un modelo mental distinto al de pensar primero en la captación. Convirtió la adquisición de flotas de una actividad principalmente comercial en un problema de gestión del marketplace — preguntando no solo «¿podemos captar esta flota?», sino «¿cuándo necesitamos realmente sus vehículos, y bajo qué condiciones eso se traduce en valor para el marketplace?»
Validación externa
Logros seleccionados de este proyecto están documentados en la carta de referencia de Bliq, disponible en la sección de Certificados de este portafolio.
- La atribución está dicha, no insinuada. La sección 06 separa lo que fue mío de lo que impulsó el equipo más amplio y de lo que quedaba fuera de mi ámbito.
- Los diagramas se dibujaron para este caso de estudio. Son modelos de la dinámica de la oferta, no reproducciones de paneles internos.
- Sin datos financieros internos. Se omiten presupuestos de incentivos, condiciones por flota y términos comerciales; el crecimiento se expresa como múltiplos del período, no como volúmenes absolutos.